1、提高生产效率：制造周期的缩短通常可以提高生产效率，减少产品制造所需的时间。
这可以提高产品的产出率、节省生产成本，并且可以更快地响应市场需求。
2、降低成本：制造周期的缩短通常可以降低产品制造的成本。
通过培训工人掌握更高效、更科学的制造工艺和流程，可以减少生产中的浪费和过程中的错误率，提高生产率和品质水平，同时也可以节省原材料和人工成本等。
3、加快产品推向市场的速度：缩短产品的制造周期可以加快产品推向市场的速度，缩短上市时间，提高产品的竞争力，增加市场份额。
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1、提高生产效率：制造周期的缩短通常可以提高生产效率，减少产品制造所需的时间。
这可以提高产品的产出率、节省生产成本，并且可以更快地响应市场需求。
2、降低成本：制造周期的缩短通常可以降低产品制造的成本。
通过培训工人掌握更高效、更科学的制造工艺和流程，可以减少生产中的浪费和过程中的错误率，提高生产率和品质水平，同时也可以节省原材料和人工成本等。
3、加快产品推向市场的速度：缩短产品的制造周期可以加快产品推向市场的速度，缩短上市时间，提高产品的竞争力，增加市场份额。
1、提高生产效率：制造周期的缩短通常可以提高生产效率，减少产品制造所需的时间。
这可以提高产品的产出率、节省生产成本，并且可以更快地响应市场需求。
2、降低成本：制造周期的缩短通常可以降低产品制造的成本。
通过培训工人掌握更高效、更科学的制造工艺和流程，可以减少生产中的浪费和过程中的错误率，提高生产率和品质水平，同时也可以节省原材料和人工成本等。
3、加快产品推向市场的速度：缩短产品的制造周期可以加快产品推向市场的速度，缩短上市时间，提高产品的竞争力，增加市场份额。
缩短考核周期的目的
促进业绩和绩效的快速提升。有以下原因：激励积极性、压力感受更强。
1、激励积极性：缩短考核周期可以让员工更加关注业务和任务的完成情况，增强他们的竞争意识和责任感，激发出更高的工作积极性和创造力。
2、压力感受更强：缩短考核周期可以让员工更加明显地感受到压力，从而更加有动力和动力应对挑战，不断提升自己的能力和水平。
企业并购的基本类型有哪些
企业并购（Mergers and Acquisitions， M&A）包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为M&A，在我国称为并购。即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。
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应答时间：2022-01-12，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。
生产过程的时间组织是企业组织生产的重要活动，其目的有 ()。
【答案】：A、B、E
生产过程的时间组织的重要目的是以最大限度地提高生产过程的连续性和节奏性，达到提高生产率、降低成本、缩短生产周期的目标。
第三章:精益生产--缩短制造周期_周期缩短
第三章：缩短制造周期 第一节：梓琦工厂的困惑
第三章：缩短制造周期
引子：睁开双眼看世界
企业在经营过程需要用两只眼睛看世界，一只眼睛看市场，一只眼睛看现场，国内有一位知名企业的总经理曾经这样描述企业经营：竞争在市场、决胜在现场，可见作为企业内部的制造系统的精益化是多么的关键。
对于企业内部的制造过程期望能够实现产品质量、效率、成本的最佳匹配状态，实现精益化，就需要一套系统的经营模式来管理，精益制造模式将能够帮助企业达到经营的能力和目标，为了让读者更加清楚的了解企业实现精益化的系统过程，我们通过一个工厂的变革之路来解读精益制造的路径和工具体系。
第一节：梓琦工厂的困惑
梓琦制造公司是一家中外合资汽车零部件制造公司，双方各出资50%组建，王经理作为中方的代表，负责公司采购系统和制造系统的业务管理，威尔（Will ）作为美方的代表，负责公司市场销售业务，公司在双方的合资背景下蓬勃发展。 梓琦制造公司是一家国内较大的汽车零部件制造商，梓琦公司的各类产品主要为国内大型汽车整机制造厂提供零部件服务，该公司经过20多年努力不断实现跨跃式发展，销量额以每年150%以上的速度增长，目前已经逐渐跃居行业前列，员工有很强的归属感和荣誉感。但是，随着市场环境的不断变化和企业内部管理的复杂化，导致企业在销量快速增长的同时，公司内部管理中的问题却日益突出，员工的士气也受到不同程度的影响。
以前，公司生产汽车所需要的零部件采取传统的生产方式组织：大批量生产，而且产品只有三个品种，生产组织方式比较单一，即使偶尔客户提出一些比较特殊的产品要求，他们也有足够的耐心等待。另外客户对产品质量的要求没有现在那么苛刻，即使产品质量出了问题，通过员工返工或返修就可以解决，客户也没有什么抱怨。虽然产品成本比较高，但产品赢利能力还是非常客观的。
但是，现在情况逐渐发生了变化，汽车零部件的竞争对手工厂大量出现，行业的竞争把产品的利润给挤压的非常有限，此时企业面临着三个方面的经营困难：
λ其一是：产能急需提升。作为为主要汽车整机公司配套的大型零部件制造商，梓琦工厂生产能力不能满足客户需求的生产数量的要求。
λ其二是：场地短缺。随着整机厂的快速发展，梓琦工厂生产用的原材料和在制品大量增加，导致生产场地逐步紧张，难以满足生产发展的需要；同时该厂还将现有的生产场地不断用来投入其他生产产品和实验设备的使用，这就更加加剧了生产场地紧张程度。如何能够在现有的生产场地中实现生产能力的提升成为决策者关注的重点。
λ 其三是：周转资金紧张。企业在快速发展的过程中，
采购原材料的资金逐步增
加，而对产成品资金回收迟缓，导致工厂现金流减少，资金吃紧，特别是由于在制品库存量大，导致资金严重积压的现象。决策者对这一现象十分忧虑，急需解决良方，以减轻工厂的资金压力。
对于客户方也发生了很大的变化，现在客户什么要求都敢提，客户在接收到市场的反馈信息后，经常对产品的某些特性或结构要求进行调整，导致梓琦公司的生产计划经常变更，生产组织变得复杂和繁琐。而最让王经理苦恼的是，威尔（Will ）似乎完全不能理解生产部门管理的难处，只要是客户提出的订单他都敢接，特别是一些紧急订单，几乎是现在提出产品供货需求，需要马上能够给客户提交产品，否则就会遭到威尔（Will ）的指责！
王经理回想自己生产组织过程中的种种困难，似乎都是威尔（Will ）不顾后果的接单而导致的，只能在心里大声诅咒这个美国的家伙不管用。
为了找到梓琦公司的解决良方，我们先来看看梓琦公司的生产组织方式（模拟公司），模拟公司示意图3-1所示：
梓琦公司的生产情况组织如下：
公司的汽车配件生产主要经过冲压、焊接、机加、装配四个车间。原材料经过冲压车间加工后统一送到焊接车间，然后经过焊接车间加工后，搬运到机加车间，以此类推，最后生产出成品，每次生产的“经济”批量是200π 件，到现在为止四个车间的生产能力已经达到最大的状态。
公司从采购原材料投产进行冲压生产，后到装配生产出成品总共需要16天的工作时间，这16天的制造时间我们把它定义为制造周期，为了方便我们探讨问题，假设每个车间的制造周期都是相等的，那么每个车间的制造周期为4天。π 威尔（Will ）接到的客户的订单之中要求能够在8天之内交货，这8天的时间我们把他定义为交货期。π
图3-1 梓琦工厂生产模拟图
通过对梓琦公司制造过程的分析，我们发现公司的生产制造周期为16天，而销售部门与客户确定的供货时间周期为8天，企业的制造周期大于客户的交货期要求，由于这样的情况导致出现王经理与威尔（Will ）的矛盾冲突。
请问中方的王经理如何才能够解决这个问题？
【读书心得】
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王经理提出了三套解决方案：
方案一：增加产成品库存，可以随时应对市场需求的变化。具体来讲就是提高产成品的存量，保证每一种产品都能够有一个基本的储存量，由于客户的需求计划经常变更，需求的数量也经常变化，所以建立了这样一个蓄水池之后，就可以灵活的应对客户的需求变化，不管它要什么，我就给他什么，就不会耽误订单的要求，也不会带来客户的抱怨了，只要我们把产品卖给客户，我们就可以得到相应的回报，公司就可以获取回报了。
方案二：把企业制造周期长的零部件产品外包，并在机加车间前建立一个缓冲区以应对市场的变化。现在影响交付给客户的订单产品中经常延误的零部件是那些制造周期比较长的产品，现在我们没有这样的能力保证正常交货，那么我们就进行外协，让有能力的组织来完成订单要求，我们就只管提要求了。
另外在机加车间前面设立缓冲库存区，主要是我们的制造周期比客户提出的长出8天，我们只要在机加车间前面建立起一个缓冲库存区域，我们的就可以随时应对市场提出的不同需求的挑战，因为他们提出的交货周期都在我们的制造周期之内。
方案三：投入设备、人力和场地，增加生产能力。公司现在经常调整生产，导致浪费大量时间再转产和换装上面，从而导致订单延误，主要原因还是我们的生产能力不足导致的，只要我们有足够的生产能力我就可以每个班组生产单一产品，客户在调整计划过程中，我就可以调配充分的资源应对他的需求，就不会像现在这样急急忙忙的调整计划来应对客户的需求。
王经理的设计思路可以通过图示3-2来阐述：
图3-2 梓琦工厂新生产运行模拟图
外方威尔（Will ）经理对王经理提出的三个方案提出了自己的意见： 美方经理威尔（Will ）的意见：
对于方案一与方案二，外方经理威尔（Will ）是完全不坚决不支持的，他对方案一和方案二作了如下分析：
第一：在七大浪费中我们已经了解到产成品库存给企业带来巨大的危害，不管我们建立的是成品库存还是中间在制品库存都存在很多的不确定性，客户可以随时更改计划定单，而我们遇到这种情况就会导致大量的损失，企业就会破产。 第二：库存意味着占用企业的场地、资金和管理费用，在企业经营利润没有增加的情况下，投入的资金来建立各个环节的库存，本来企业就缺乏资金运转，如此一来就会消弱了企业的竞争能力。
对于方案三，威尔（Will ）经理斩钉截铁的提出自己的看法：
公司的销售情况不佳，在销售没有增加的情况下却要增加投入资金进行场地、设备、人员等方面的投入来提高产出，企业要承受大量的资金和其他资源的压力，这将成为企业的灾难。同时，他还发现生产组织过程中由于各个方面得原因经常会出现大量等待的浪费，管理者的工作重心没有放在消除各种浪费的工作上，却要投资添置硬件，这样只会把企业搞垮。
威尔（Will ）认为现在公司经营业绩下滑，而这主要是因为企业经营成本过高造成的，在这种情况下，公司要不断降低经营成本，最主要而直接的手段就是在不添置任何设施的基础上减少在制品存货和产成品库存数量。
因此，威尔（Will ）经理与王经理的管理思路针锋相对：一个要增加库存和产能，一个认为应该减少和压缩库存。
作为一个企业的管理者，你认为威尔（Will ）与王经理的意见谁更有道理？原因是什么？
【读书心得】
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精益专家解析：
这种现象在国内企业内部层出不穷，企业在寻求突破危机或寻找改善企业经营压力的过程中，高层管理人员由于自身所处的位置和职责不同、自己所代表的利益不同、自己所关心的问题和掌握的资源不同，导致高层管理者不能很好的达成共识，在采取措施方面就不能保持一致，往往形成僵局，无法前进。
如何才能够找到企业突破困境的有效良方呢？精益专家认为企业所面对的问题在处理之前必须统一企业内部的核心资源是最重要的，掌握企业核心资源的高层管理者需要达成共识，只有大家把自己掌握的资源和解决的思路统一起来，问题就可能能够得到彻底的突破，从威尔（Will ）经理和王经理的思维路径可以找到他们冲突的根源，我们先看看他们的思维路径：
双方的冲突思考路径图：
中方王经理思维路径图3-3-1所示：
美方的威尔（WILL ）经理思维路径图3-3-2所示：
从思维路径说明图中我们可以看出冲突双方：威尔（Will ）经理和王经理在实现企业经营业绩提升方面是一致的，他们都希望公司盈利。但是作为威尔（Will ）经理来说，他主要是从财务指标和销售信息的对比来看，公司需要盈利就必须减少和消减库存，才能够减少财务指标所涉及的到的成本要素，通过成本要素的管理来达到提高企业经营业绩的目的；
而王经理主要是从满足销售的能力方面考虑，只要能够卖出东西，我们就可以挣到钱，我们就可以提高我们的经营绩效；
从上面的冲突思维路径图中可以看出，他们追求的方向是一致的，只是在解决的手段上采取的是完全相反的两种对策才产生了两人的矛盾；
是否有什么办法解决这样一个矛盾呢？
有一种方法可以既能够减少库存数量，又可以缩短制造周期的管理方法。 缩短制造周期可以通过增加某些环节的在制品数量和产成品数量来达到满足市场需求的挑战，但是缩短制造周期还有另外的一条路径可供选择：
梓琦公司的生产组织方式是以200件为一个生产单位来进行组织的，它把这个单位称作经济批量，是否以经济批量的生产组织方式就是最佳的模式呢？不然！通过以200件在制品的数量进行生产和周转，从冲压到焊接、从焊接到机加等等，在制造过程中，一个生产车间在处理一个批量的时候，其他车间的资源就会处于等待状态，这样就把组织有限的资源给耽误掉了，导致企业的制造周期就会增加，从而严重影响交货期。
而我们可以采取一种极端的假设，如果我们以一个产品为一个周转批量，那么生产完成一个就马上送到下道工序，或减少生产的批量数量，通过减少批量的产品数量，以最小的生产批量向下游周转，我们的制造周期就会发生不同的变化： 为了更清楚的阐述新的制造模式，我们用两种完全不同的组织方式模拟图来进行对比分析，为了更加明了的阐述我们的观点，我们再作一个新的假设，每个工序生产一件本工序产品所需要的时间为1小时，具体图示3-4如下：
精益专家解析：
这是一种大批量的生产组织模式，以200件作为周转，导致制造周期会因为其他部门的等待和周转而浪费大量的时间，从而导致制造周期不能够满足客户的需求。
理想的组织模式是以一个零件进行周转和生产——单件流，模拟图3-5所示：
按照每道工序生产一件产品就周转的理想状态组织生产，经过冲压车间的生产后将直接进入焊接车间进行生产，4小时后就可以生产出一件产品来，而以往的一个经济批量将在203小时之后生产出来，而理想的组织方式的沿途在制品数量只由三个，这虽然是一种理想的设计思路，从种我们也可以探索一些改善的痕迹。
企业要提高交付能力，就要缩短制造周期，而缩短制造周期是可以通过以小批量、多批次的生产方式组织生产来实现，周转在制品数量越少，交货周期就有缩短的可能；相比两种生产模式，以小批量、多品种的生产组织方式的制造周期是传统制造周期的1/4左右，而在制品的存量相比传统生产方式条件下要减少1/200，这是一种新型的生产组织模式，它可以实现减少库存又能够缩短制造周期，实现企业盈利的目标。
但是在企业特定的条件和环境下，选择的周转批量是由企业制造单元的管理资源和硬件配置等居多因素决定的，缩小制造批量是缩短制造周期提高企业交付能力的流畅制造运行模式，而单件流式生产组织方式追求的一种最理想的运行模
式，是企业制造系统管理运行的方向。
第二节：分道扬镳：缩短制造周期与企业资源计划（ERP ）
第二节：分道扬镳：缩短制造周期与企业资源计划（ERP ）
缩短制造周期已经成为企业经营变革、提高经营能力的有效途径，被越来越多的企业管理者所认同并接受。但是在实际应用过程中却出现了一些另类的声音，有部分管理者认为要提高企业的交付能力可以采取其他更加有效的办法来达到目的，缩短制造周期可以通过高科技手段整合企业资源来达到资源优化配置和提高交付能力的目标，而当前市场上的企业资源计划（ERP ）系统将能够达到相
同的效果，所以我可以不用费多少
精力就能够达到管理经营绩效。
在此环节企业管理者的思想发
生了两级分化的态势，有的管理者
首先选择精益制造模式来提高企业
基础管理水平，实现企业经营的目
标；而另外一些企业却选择企业资
源计划（ERP ）系统来缩短制造周期，
实现企业的目标。为了更好的让读
者了解他们之间的联系和区别，以更加理性的分析和选择适合企业运行的模式，为企业提供降低选择成本的代价，我们在下面简单的阐述他们之间的联系和区别。
什么是ERP 呢？
——ERP 是企业资源计划；
ERP的核心是什么呢？
——MRPII 物料资源计划；
ERP对于企业又什么作用呢？
——ERP 对于企业的经营管理
过程而言，有三个关键时间点：定单、
投产、交货，模拟示意图3-6所示。
从投产到交货我们叫制造
周期，假如说我们企业的制造周期是10天，而客户总是在10天前就给我们下定单，请问这家企业的生产好不好做？当然太好管理了。在这种情况下，谁都可以实现零库存，大家就不要学习精益生产了。
但是实际的情况呢？客户对他的供应单位和供货组织提出的要求越来越苛刻，客户永远是今天打个电话，明天或后天就要货，他从不考虑你的制造周期。 在这种情况下大家认为如何才能够解决这样的问题呢？
设立适当的库存以应对市场不断变化给企业提出的挑战。
库存应该设立多少呢？按照传统的解决办法就是拍脑袋、凭经验，有了企业资源计划（ERP ）系统之后，企业管理人员就可通过BOM （零件物料清单）表进行精确的计算，在那个部位、应该设立多少的库存数量以满足制造周期条件下的市场需求。
而精益制造技术对缩短制造周期的观点则持有不同认识，企业资源计划（ERP ）系统认为存在即合理，精益制造模式认为存在即不合理，为什么不缩短制造周期来满足市场的需求呢？如果我们能将制造周期缩短到客户提出的交货期之内，大家又可以过开心的日子了。
可能大家会认为我们的生产制造周期不可能无限的缩到。没关系，只要能缩短就是有价值的，只要比你的竞争对手短就有竞争力了。
企业资源计划（ERP ）系统在国内推行不成功，有人用句调侃的话说到：“不上ERP 是等死，上ERP 是找死”，为什么？因为国内和国外的环境不同，国外资本主义经过了数百年的发展，管理基础比较夯实，已经形成了规范化和标准化管理的良性循环。而我们国家的工业进程才20多年，基础管理有待加强，员工的契约文化意识需要逐步形成，所以国内做不到ERP 中的规范流程和标准。ERP 是一种改良的观点，而流畅制造是一种改革的观点。
精益专家解析：
在提升企业交付能力的过程中，有的企业选择用信息化的手段来实现；有的企业则采取通过加强企业内部管理的手段，通过实现以小批量、多品种的生产方式组织生产活动来实现交付能力的提升；在当前企业内外环境剧烈变化的条件下，我们还是需要理性的看待自己企业的组织能力和资源条件，能够在规范的基础之上导入信息化技术是对制造周期管理的促进；但是在绝大部分企业内部，提高企业的交付能力应该通过利用企业现有的资源来提高企业制造过程的能力，强化基础管理水平，以实现“单件流”作为企业制造系统运行的方向，再在此基础之上寻求信息化等技术手段来进行强化，企业的竞争能力将更上一层楼。
第三节：击碎缩短制造周期的“礁石”
第三节：击碎缩短制造周期的“礁石”
要强化企业的盈利能力，企业必须认识到缩短企业的制造周期、提高企业对客户的交付能力是企业提高竞争力的捷径，是提高企业核心竞争能力的有效方法，企业在实际运行过程总存在于传统的管理惯性，通过所谓的最大批量进行组织，并用经济批量、减少物流费用、提高生产效率、
提高设备利用率等美丽的“借
口”来表明我们需要大批量生产来提高公司的经营效益。
为什么会出现这样的管理惯性呢？
因为企业在没有面临交货期与制造周期相互冲突的时候，企业在生产组织方面是不会感受到批量的组织会对企业的经营效益产生多大的影响，但是在企业市场环境发生巨大变化的今天，企业盈利能力逐渐下降以致出现负增长的情况下，企业管理者需要思考自己的组织方式是否需要变革，只有调整企业内部的组织方式才能够适应市场环境的挑战，以有效解决企业生存的问题。
但是缩短制造周期，追求“单件流”确实会面临着很多需要抗衡的约束障碍：精益制造的礁石，而这些约束要素的消除需要企业的智慧、资源投入、管理者的耐性等条件。首先我们需要解决约束企业制造周期的要素有那些： 生产批量大
设备布局不合理
生产节拍不平衡
推动式生产
物流水平低
设备性能不稳定
质量经常出现波动
产品换型时间长
人员技能不能适应新的组织方式
等等！
这些约束要素归结起来可以总结为：由于制造过程的不确定性和各个制造环节资源的不匹配性导致企业在组织生产活动过程中要考虑到生产过程的稳定和连续，以应对市场的不断变化的需求，从而采取“激进”的应对策略，保证本单位的库存量能够应对“不时之需”，而从根本上讲就是保护自身部门利益作为他们行事的“原则”，所以过程中的库存量的增加直接导致的后果就是掩盖制造过程的问题，以延长企业的制造周期而损害企业的利益，降低了企业的综合竞争能力，也消弱了企业的经营绩效。
图3-7 库存礁石掩盖企业问题示意图
缩短制造周期必须克服众多阻碍流动的因素，如图3-7所示。
所以在提高企业交付能力的过程中，缩短制造周期是我们提高企业经营绩效
的有效途径，而缩短制造周期的方法就是以小批量、多品种的生产方式组织生产运行，以“单件流”的理念和管理思想指导实际的制造系统的运行，在不断减少库存的过程中把暴露出来的管理涉及企业运营要素的人、机、料、法、环境等问题逐步克服和解决，把企业的礁石不断击碎，稳步实现流畅制造，提高企业的经营绩效。
精益生产管理培训课程大纲陈鹏
通过对精益管理专家陈鹏老师的精益生产理论学习，我对精益生产的理解更为深入，也让我认识到作为通信制造企业，要想在现在市场经济的大环境下有竞争力就必须着力于精益方式生产。精益生产方式是一种先进管理理念，也是一个永无止境的精益求精的过程它的核心思想是通过消除企业一切无效的劳动和浪费，达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的，也即是华为所推行的HPS。也是一个永无止境的精益求精的过程。
精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中每一道路序，尽最大可能消除价值链中的一切不能增加价值的活动，提高高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同
如何运用精益生产理念提高企业管理水平是没有定式的，它是一个需要结合企业实际的情况，以精益思想多角度着眼，使用不同的精益工具，由表及里逐步持续改善的过程。现将本次学习体会到的有关精益生产的内容总结如下：
一、“均衡化”与“多样化”
多样化也就是多品种及少批量，但多品种少批量如果控制不好会对我们的库存尾数造成压力，也就是说资金的积压。要解决这些问题需要做好均衡化的管理，在库存量及合格率上的有效控制是做好多样化的基础。
二、杜绝各种浪费以提高生产效率
操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。
三、少人化、自动化
“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。
四、柔性生产
“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作技能。
企业精益生产渗透于企业各个环节，是一个需要全员参与、共同推动的，要实行精益生产，
要关注以下几个环节：
1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。
2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。
3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。
4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的地方应与设计及时沟通，不必要的加严应放松，以减少加工难度和加工时间。
5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。
总之，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。
精益生产管理中流畅制造有哪些基本概念?
流畅制造是一种基于时间的制造过程，它是根据客户需要的节拍不间断地拉动生产，从而为客户创造价值。
1、缩短制造周期
流畅制造的首要任务是缩短制造周期，因为客户没有耐心等待我们。传统管理，常常将缩短制造周期的焦点放在生产作业等增值过程，希望生产线快一点、工人操作快一点。事实上这样做的效果并不明显，而且导致安全、质量等问题。因为我们制造的增值时间在漫长的制造周期中所占的比重很少，大量的时间在等待、运输、检验、存储中被耗费掉了。先进制造就是将改进的焦点放在缩短或消除非增值时间上，从而大大缩短制造周期，提高效率。
2、简洁流动
流畅制造的关键是要创造简洁流动。简洁流动包含简洁的工艺流、简洁的物流，以及简洁的信息流。只有信息、工艺、物流简洁通畅，才能实现流畅制造。
①简洁的信息流是简洁流动的源头
需要建立无障碍的信息流通。任何信息的阻滞与混乱，将会导致制造的全面混乱。
②简洁工艺流是简洁流动的基础
应该以客户要求为目标，有利于操作者。建立尽可能简单、易操作的工艺满足客户要求。
③简洁的物流是使简洁流动的重心
它是连接各个制造过程的纽带，应尽量减少物流的规模和物流的复杂度。
3、快速响应
几乎所有的企业管理者都清楚现场的重要。可是很多人并未真正懂得如何支持现场。通常现场出现问题，现场人员急得不知所措，管理人员迟迟不见踪影。无奈之下电话报告领导，领导接着就是一道训斥，并在电话中交代如何行动。实在不行，又电话报告更高的领导，也许领导正在客户那里处理抱怨呢。当然也是气不过，同样是一顿训斥，然后在电话里下一道道指令。
精益生产管理包含哪几方面的内容?急
精益管理是对丰田生产方式的总结与提升，代表了在众多行业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。精益管理的本质是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值流效率。精益管理的主要内容至少包括：
⑴对浪费的定义和深恶痛绝的态度：除了在制造领域大家都很熟悉的经典7种浪费外，在企业经营活动中还普遍存在着例如沟通障碍、架构僵化、方向冲突、错误工具、断层、无用信息、等候、知识废弃、过早设置、人力资源和劳动技能等各种形式的浪费。
⑵精益企业文化：站在顾客的立场审视企业活动，力求提高价值流效率;劳资双方的和衷共济，企业内部建立真正的团队;队员工热情追求完美，持续改善、精益求精的理念贯彻到每个人的头脑里。
⑶准时制(JIT)的运作：在适当的时间适当的地点提供适当数量的产品或服务，并且用最少的资源。做到动如脱兔，静如处子。按顾客的需要适时提供适量产品和服务，不早不晚刚刚好。企业的流程标准而不僵化，内部流程可因市场变化而更改，对市场的反应更为灵敏和快速。
⑷企业流程的自动化：企业运营机制被设计成能自动识别异常，提示异常，必要时中止操作。特别是在各种重大决策流程，如企业战略、运营体系的调整和设置过程，从一种制衡的角度应该包括风险评估和防范体系以及应急计划和措施。
⑸防呆体系：各种操作、流程、体系能有效防止各类容易发生的低级错误，降低各类质量事故和安全事故。
⑹企业运作体现“拉动”思想：企业以市场的反应和顾客的需求为导向，企业内部建立对市场需求的快速反应和拉动机制。精益管理（www.chinatpm.net）企业的发展和运作不是以行政命作为特色，而是更关注人性化管理，用一种“引导”而不是“推动”的方式带领和提高全体员工朝发展方向前进。
精益生产管理培训内容是什么？
精益生产管理培训内容：
1、精益生产基层倡导。
2、精益生产中高层倡导。
3、精益生产实战演练。
4、精益管理在服务业中的应用。
5、全员生产保全（TPM）。
6、防错法（Poka-Yoke）。
7、快速切换（SMED）。
8、价值流图析（VSM）。
9、JIT与看板管理。
10、单元（CELL）生产模式。
11、单件流与拉动式生产。
精益生产管理培训的重要性：
强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高公司适应市场万变的能力。精益生产管理辅导公司就是控制浪费、降低成本的最有效的一种生产管理方式。
精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消除浪费和不断改善为核心，使公司以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。
什么是缩短生产周期的重要方法
缩短生产周期的重要方法是：并行工程。
并行工程：(Concurrent Engineering) 并行工程是对产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）进行并行、集成化处理的系统方法和综合技术。
要求：它要求产品开发人员从设计开始就考虑产品寿命周期的全过程，不仅要考虑产品的各项性能，如质量、成本和用户要求，还应考虑与产品有关的各工艺过程的质量及服务的质量。
优点：它通过提高设计质量来缩短设计周期，通过优化生产过程来提高生产效率，通过降低产品整个寿命周期的消耗，如产品生产过程中原材料消耗、工时消耗等，以降低生产成本。
历史背景：它要求产品开发人员从一开始就考虑到产品全生命周期（从概念形成到产品报废）内各阶段的因素（如功能、制造、装配、作业调度、质量、成本、维护与用户需求等等），并强调各部门的协同工作，通过建立各决策者之间的有效的信息交流与通讯机制，综合考虑各相关因素的影响。
使后续环节中可能出现的问题在设计的早期阶段就被发现，并得到解决，从而使产品在设计阶段便具有良好的可制造性、可装配性、可维护性及回收再生等方面的特性，最大限度地减少设计反复，缩短设计、生产准备和制造时间。
如何运用精益生产管理实现柔性生产
但随着中国绿色经济的发展定位、WTO的进一步对接以及边缘的逐步消失，中国企业面对着竞争日益激烈的市场。对于很多制造型企业来讲，交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象，已成为阻碍其生存和发展的致命因素。因此，从精益生产管理的角度出发，很多中国制造型企业决定通过引入5S、精益生产管理与生产流程再造加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。通过我们的研究，中国制造型企业的生产系统存一般在以下方面存在着或轻或重的问题：◆基础“5S”管理方面整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。◆生产运营与生产现场部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。◆品质管理方面品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。◆管理气氛及人员能力方面：基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。二、实施5S与精益生产能够带来的收益5S与精益生产管理技术作为现代企业精益生产管理方法的代表，在有效实施和合理运用的前提下，能够给国内制造型企业带来巨大的效益和生产改善。根据我们的经验，如果方法得当、贯彻到位的话，通过5S与精益生产管理的实施与开展，至少可以给中国制造型企业在以下三个方面达到预期的收益和获利目标：1、组织文化收益我们认为通过5S与精益生产管理推进工作的开展，至少应当在企业内部将以下三个方面的文化理念予以强化和深化：△强化精益求精的过程质量意识，而不是检查质量意识。很多企业以自己的质量好为自豪，但其背后的酸楚就是这种质量是靠大量的废品作为代价的。并不是制造过程的有效控制，实现质量提高和废品下降双重目标。△精、细、严，无论5S还是精益生产管理，都讲求的是细节出效益，这对于中国传统文化中不求甚解的习惯是一个很好的的改善。△真正实现以顾客为关注焦点，很多企业认为交货延期是一种可以接受的行为，特别是当通过与客户沟通而让客户不因延期交货发怒时，企业的生产人员更把延期交货当成心安理得的事情了。2、经济效益收益另外，根据我们的研究，对于国内的很多制造型企业，通过5S与精益生产管理推进工作的开展，至少应当在以下几个方面得到经济性的收益或改善：△质量损失降低30%。△库存降低30%（不包括合理原材料和成品）。△生产周期缩短25%。△设备故障停机率降低30%。3、员工素质收益我们认为通过5S与精益生产管理推进工作的开展，第三个方面的收益是应当在以下几个方面实现员工素质的提高：◆选拔出更能推动企业发展与进步的人才。△提高整体员工精益求精的意识。△提高员工发现问题，解决问题的能力。△提高员工对现代管理技术的掌握与运用能力。△养成员工规范做事和良好习惯当然，这一工作的开展必然会遇到很大的阻力，关键是要通过培训改变员工观念、用细致和明确的标准确定对工作的要求、用最合适的人才来担当工作主力、用有效的激励形成强大的推动力、最后一点是公司各级领导的重视，缺乏以上任何一点，都将使工作的执行和收益大打折扣。三、实施5S与精益生产管理的一些关键国内制造型企业要想很好的推行精益生产管理，我们认为有四个关键：1、目标明确，既要对最终达成的目标明确，也要对中间的过程目标明确，所以要明确制定各种标准，包括效率改进标准、作业标准、状态标准、考核标准等；2、改变观念，只有每个员工改变原有看待问题、开展工作的方法才能把工作落实到实处；3、人员到位，对于此项工作，要保证“谁能做事谁来做”；4、衔接得当，对于各部分内容要合理的衔接，避免造成基础不牢而下一步工作难以开展，但同时也要避免浪费过多的时间而使结果最终不了了之。针对以上的认识，为了保证中国制造型企业精益生产管理项目中扎实的基础和工作推进进度的同时实现，我们认为5S、精益生产管理和流程再造三部分可以采取交叉式的项目运作方式，既把前一部分工作作为后一部分工作的基础，同时后一部分工作的开展也是前一部分的巩固过程。在开展每一部分工作时，首先要确立明确的目标，包括效率目标、质量目标和成本目标。并对影响目标达成的各种行为性因素进行系统的分析，并且以优化生产作业系统、提升公司整体运作能力为根本出发点，而不是简单的定位于现场管理与改善。在此定位前提之下，首先是进行系统的员工培训、建立完善的作业标准，使各个岗位在改进工作时能够有章可寻。在实现标准作业同时在生产系统实现信息传送的看板方式。看板是精益生产管理方式的可视部分。一方面需要有一套切合企业自己实际情况的现场管理办法；另一方面它需要被现场的全体作业人员掌握与实施。依据中国制造型企业的具体情况，根据目标建立相应辅助系统，完善现场品质管理和TPM设备维护，导入生产改善并细化各项管理工作。因此整个项目的运作必须以最终目标作为拉动。在项目最终目标拉动运作项目的方式下，要按以下工作内容结构完成项目。四、企业开展5S与精益生产管理的主要工作内容5S与精益生产管理体系的建立与深化是一项实践性极强的工作，方案中每个部分的分析、设计、实施、检验调整深化必然同时进行，另外必然是企业全体员工共同努力的结果，咨询公司不可能代办包办，咨询公司的作用在于利用自己的经验、专业知识和特定的工作技术为企业提供经验辅导、知识服务和意见咨询：1、调研与分析诊断掌握企业生产运作系统现状，从企业价值流程为出发点，发现须改进的工作方法和工作思路，发掘造成生产运作体系问题点的内在原因；形成《企业评估、诊断报告》，客观描述企业实现看板管理过程中涉及的现场基础管理、设备管理、质量管理、成本控制、物料管理的数据资料和主要改进点，完成产能效率分析、质量因素分析和成本因素分析，为以后的有效推动做好充分的准备。2、培训工作的内容精益生产管理改善目标的完成与实现很重要的一方面是企业领导人的决心与参与程度分不开；另一方面也与企业全体人员的参与行动分不开。前期企业理念、观念培训是非常必要的。在实施的过程中，要改变人的一些习惯性思维方式和习惯性行为，为精益生产管理的顺利实施创造一个人文环境；另一方面，也是最重要的，为企业培养一批懂理念会运作的人。根据改善的需要，应设定的培训课程有：1）5S管理与目视化管理5S基础知识和理念培训5S推进要领办公室5S生产现场5S5S标准设定及考核2）精益生产——构筑快速柔性制造系统精益生产管理理念及理论培训价值流程分析标准化作业JIT即时生产快速切换失误预防与问题解决3）看板管理与精益物流管理低效物流给企业带来的巨大损失、企业内部的物流改善、看板的基本概念、建立拉动的生产系统、减少在库的经典方法、搬运方法的设定和实施即时采购与供方管理4）TPM全面生产性维护设备的六大损失、关于设备的稼动率解析、设备性能劣化解析、设备保全与品质、成本、TPM内涵与意义、故障分析方法、设备5S实施、TPM的推进方法、TPM实施技巧5）精益质量管理实战精益质量管理的理念及技术培训质量管理统计技术的应用QC七工具6）高效现场作业管理方法工作设计基本原理综述、工作扩展的方法、工业工程的概念和原理、动作分析与消除动作浪费、标准作业定义、标准作业三要素：节拍时间、作业顺序、标准手持、标准作业对品质条件的要求、标准作业应用的三个工具、建立品质最高、工数最低有序安全的作业方法、先入先出与产品可追溯性、减少工数的生产布局、一人多机的作业方法。7）工作教导方法教导的重要性、不正确的教导方法、正确教导方法的四个阶段、正确教导方法的实施演练、作业分解的作用及方法、教导方法在实际工作中的应用3、项目实施工作的内容在实施中，为减少项目风险，减少对企业现行模式的冲击，一般采用以点带面的方法，每一个阶段都以试点区域开始，在试验区达到要求后，再大面积推广。一般主要内容如下：推行5S和目视化管理创建透明的现场。确立现场管理的基本规则，发现现场的无效与浪费，尤其是通过物料的三定管理显现物流痕迹，更有效地暴露物流浪费，逐步培养员工遵守既定规则的习惯。现场存放的物料区分，建立存放标准（位置、时间的标准和现场储备量）；根据标准处理不用品；物料存放区域的定置标识，工段标识，通道的区分标识；脏污源的查找与治理，清扫责任区的确立，清扫规范的建立实施；5S的点检标准及评价标准建立。优化设备备件管理，包括必备品的储备管理，非必备品的采购渠道和易损周期的管理。确立标准作业和建立完善作业标准建立完善作业指导书，统一制造与检验标准，使现场的品质管理具有严肃性，加强品质的过程控制，消除浪费操作，提高生产能力。建立作业标准并对员工进行作业训练，完成多能工培训；重新进行作业优化，合理分配工作量；优化作业标准，实现标准化作业确立搬运路线及搬运标准作业利用合理的搬运方式达到小批量多频次的混载运输，以减少中间在制，提高系统反映的灵敏度，实现柔性制造的目的。使用定时不定量或定量不定时的搬运方法；确定固定搬运人员和搬运频度；定置合理的最小的中间在库；实施看板系统在生产系统中建立看板管理系统，利用看板拉动，以实现高效率物流，全线准时化生产，达到减少中间在制，缩短制造周期之目的。调查物流现状；绘制现状物流图；分析物流路线，绘制看板流程图；确立看板枚数。建立设备预防维护体系使设备的故障维修逐步转化为设备的预防维护，提高设备的加工精度与加工能力，逐步减少设备故障停机次数及停机维修时间。该部分工作由于现场的大量在制而被掩盖起来；但围绕看板管理的推行，设备的预防维护的重要性将被显现得非常突出。设备评估，确定关键设备；（关键设备的设定依据一个综合参数）设备现有故障的排除实施设备的自主点检；实施设备计划保养机制，包括周、月、点检及停机保养；设备操作标准的确定优化设备备件管理，包括必备品的储备管理，非必备品的采购渠道和易损周期的管理。建立精益质量保证体系品质观念转变，明确现场品质管理方法，使品质问题显现化，掌握品质管理的工具提高品质的可追溯性品质问题分析方法；现场品质可追溯性应用；QC七工具的描述和解决；现场品质管理方法及QCC品管圈活动。创意提案制度及课题改善通过生产现场品质生产课题改善，创立提案制度，以点带面，逐步细化优化改善效果，维持和提高改善能力提案制度确立；改善课题选择及完善改善成果发布总结评价；4、阶段性评价实施过程中，对于每一阶段，企业内部人员要充分沟通，以保证工作的实效性。同时，根据工作进展，安排针对性方法培训，以加强员工改善技能和意识。每一子项目结束后，企业人员（或者咨询顾问）充分沟通后，分别针对实施前的生产状况和实施进程中的效果进行评价，并依据阶段评价对具体的实施方案进行相应调整，以保证项目实施的有效性。
